代购黄欣然有时候也会帮客人抢购合作款，“双十一”前夕她限时“秒”了几件旺旺和淘品牌TYAKASHA 推出的毛衣。作为80后、90 后的童年回忆，旺旺的IP受到了消费者的热烈欢迎。不过，相比之下，旺旺本身的产品竞争力已不如从前了。

近日，中国旺旺控股有限公司（00151.HK，以下简称“旺旺”）刚刚公布的2018年中期财报，尽管营收和毛利上呈现了变好的态势，但是分销成本同比上涨了12%，存货周转天数上却从此前的81天上升为96天，现金循环周期延长到了72天，一年前这一数据仅为60天。

作为老牌快消品牌的旺旺，从2014年开始收益连年下滑。困境之中，旺旺改变了以往聚焦大单品的策略，推出了不少新品，今年以来推出了包括“莎娃 SAWOW”果酒和草本饮料“大口爽”等，但它们未能成为像旺仔牛奶那样的明星产品。与此同时，旺旺今年再次经历了高层的人士变动，经销商的热情也有所减退。

为此，《中国经营报》记者就业绩等相关问题向旺旺方面发去了采访函，收到的回复邮件显示，“旺旺总部客服中心已收到邮件”，并给到了记者一个座机电话，但记者多次拨打该电话均无人接听。

新品推广承压

来自旺旺的财报显示，公司在 2018 年上半年（2018 年4月至9 月）营收为 92.48 亿元，同比增长 3.2%；净利润 13.64 亿元，同比增长 7.1%。从产品分类上看，目前旺旺最大的收入来源仍然是包括旺仔牛奶在内的乳品及饮料类，这部分业务在整体营收中占到50.7%，收入达到 46.9 亿元，同比上升了 2.85%；休闲食品类收益26.76亿元，同比上涨7.2%；但是，米果（米饼以及其他油炸小吃）的收入下降了 0.75%左右，销售额为 18.6 亿元。

一直希望通过新品提振业绩的旺旺，也许尝到了一些甜头。财报称，旺旺在上半年推出的新品“冻痴”（乳酸菌棒冰），获得了较高的毛利率，伴随业绩有效提升了产品线的资源利用效率。此外，旺仔特浓牛奶、“薯米片”等这些新品收益贡献率高于往年。

改变了以往聚焦大单品策略的旺旺，近年来推出了众多新品，希望能借此吸引年轻人的注意。2017年，旺旺共推出了将近50款新品，在旺旺天猫旗舰店，专门罗列了“你没吃过的旺旺”新品一栏。今年6月，旺旺推出了邦德咖啡、“莎娃 SAWOW”果酒和草本饮料“大口爽”等饮品，而在过去 6 个月中，旺旺推出的新品还包括苦苦茶、多谷卡兹脆、蟹黄味蚕豆、青稞奶茶、甄蛋卷和田舍米烧等。

不过，新品并未能成为像旺仔牛奶、旺旺雪饼那样的明星产品。记者随机走访了广州的几家便利店和超市，新品基本上没有出现在像全家、7-11这样的便利店之中，而在超市和社区便利店，仍以旺仔牛奶、旺仔小馒头以及旺旺雪饼的销售为主。在一线城市竞争力和影响力逐渐减退的旺旺，转而向二三四线市场寻求机会。财报显示，旺旺的旺仔牛奶和其他饮料在二三线城市表现不错。在湖南凤凰古城开小卖部的胡越（化名）告诉记者，“旺仔牛奶还是会放在显眼的地方销售，但新品我这边进的少，大家不了解，所以主要还是选择那些耳熟能详的产品。”

朱森宇（化名）在旺旺工作过很长一段时间，从主任做到副总经理，他对旺旺有着深刻的感情，“旺旺在创业初期是一个非常有激情的公司，老板蔡衍明的产品嗅觉度灵敏，上世纪90年代公司进入中国内地市场后，他把在国外畅销的产品导入到内地，并迅速获得成功，我们称之为拿来主义。旺旺复制产品能力强的同时，恰逢内地市场当时对新兴产品的需求较高，但过去20多年，当今的中国已然不一样了，与发达国家差距减小，消费群体的诉求丰富多元、消费层次等级甚至比国外还要广阔，加之地域也广阔，拿来主义不再那么奏效了，这也就是新品为什么推不起来的原因。”

“旺旺的新品中，有部分是原来的单品进行了升级之后而来的，要么改下名字，要么换个包装，比如邦德咖啡。所以没有可以上量（销量大）的新品。新品的种类是比较多的，公司推新品的态度是积极的，但是放弃了推大单品的策略，也就没有了所谓的明星产品。”曾在旺旺多个部门工作过的黎亚男（化名）说。记者留意到，早在 2003 年，旺旺就曾推出邦德咖啡。福布斯中文网在2010年的一篇报道中这样评论，“公司（旺旺）本期望在北京奥运会之后这种咖啡能打个翻身仗，但结果仍不尽如人意。”

黎亚男觉得，“这可能是因为，公司觉得推广的成本比较高，但业绩回报占比小，重视力度不够。以今年推出的新品‘冻痴’为例，这一单品算是目前相对来说比较成功的一个，销量据说是达到了一个亿。但是，‘冻痴’和旺旺的碎冰冰其实是同属于一个部门，它的业绩占比可能只是碎冰冰的几十分之一，公司觉得业绩占比小，就可能不会设立单独的工作人员来推广，也缺乏合理的考核和推广方案。”

推广新品带来的成本并不小，财报显示，报告期内（2018年4月至9月）内，旺旺的分销成本同比上涨了12%，主要原因在于广告促销费用占收益比例较去年同期有所上升，公司增加了在电商的投入；同时，存货周转天数从上年的79天增加了17天，公开资料显示，一般食品行业公司的存货周转天数保持在60天左右。此外，旺旺的现金循环周期也从一年前的60天延长到了目前的72天。

就新品方面的问题，《中国经营报》记者向旺旺发去了采访函，但是截至发稿未收到回应。随后记者联系到一名负责新品推广的员工，他显得小心谨慎，对记者表示，“公司有规定，不接受任何采访，也没有任何信息可以透露。”而新品计划仍在继续，记者通过财报留意到，旺旺在 2018 财年下半年将推出的新品包括营养素饮料“刹”和邦德奶昔。

内部调整不断

处在业绩调整期的旺旺，今年夏天还经历了一次人事调整。7月，公司公告称，詹豫峰因个人原因辞任旺旺执行董事及策略委员会成员，蔡明辉及黎康仪已分别获委任为该公司执行董事及策略委员会成员。“事实上，在过去的一段时间里，旺旺的高层经历了很大的变动，从2012年至2016年，这四年是离职的高峰期。”1999年加入旺旺的朱森宇也是在2012年离职的，“营销干部的离职率达到了 80%。以事业部为例，2008年有 8 个总经理再加 8 个副总经理，共 16 个人最后只留下来了一个人。”朱森宇说。

记者了解到，一直以来，旺旺是根据不同的产品设立不同的事业部。但在2017年，蔡衍明开始了大刀阔斧的调整和改革。据了解，旺旺改革了原有的组织架构，由原来的事业部改变为大区制，在全国成立了16个大区。总部各事业部的老总均深入到市场一线，担任大区的总经理，统管旺旺在该大区的所有业务，并制定了严格的奖惩措施。对于大区总经理来讲，同时要操盘米果、休闲和乳饮这三块不同的业务。

“事业部总经理下到大区做总经理，他们的权力都被收归总部了，意味着地方的决策能力没有了，也就失去了所谓的掌控力，包括决定促销的力度、费用的投入等，都被总部收归了。加之每个区域的市场是不一样的，投入方式也不一样，这种一刀切的政策，使得地方的营销分公司没有了决断权，一线的干部只剩下执行力了。”朱森宇说，总部这样做的意图在于规范行为和业务指令。在他看来，人员流失除了体制的问题，更重要的原因在于薪资，“2010年之前，旺旺的平均薪资是高于同行业水平的，但是这一年之后低于行业水平，也就留不住人才了。”

这样的做法也使得一些经销商的利益受损。一个接近旺旺内部的零售业内人士对《中国经营报》记者表示，旺旺最早是根据不同的产品设立不同的事业部，这也导致旺旺的经销商有些是重叠经营的。这种模式在规模做大后，经销商之间没有产生很好的协同效应，不同的经销商如何整合是旺旺面临的挑战。“不同的业务品类繁杂跨度大，品类之间渠道、促销手段等完全不同，大区制试图整合在一起是困难的。”

和旺旺合作多年的经销商陈言（化名）也告诉记者，他在2014年结束了和旺旺的合作，“从那年开始，像我一样终止合同的经销商有很多，都是老的经销商。主要原因是，旺旺的产品不太好卖，大家现在更追求健康了，米果类食品的需求减少了，还有就是冲货的问题。”记者留意到，冲货在零售行业是普遍问题，指的是由于经销网络中的各级代理商、分公司等受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成价格混乱。上述接近旺旺内部的零售业内人士表达了同样的观点，“旺旺存在冲货严重的现象（也就是跨区域销售），使得部分经销商的销售价格没有利润。”

黎亚男对记者表示，近几年，旺旺经销商的业绩压力逐年增加，利润被逐渐稀释。“旺旺每年都会对各部门重组一次，主要是重新划分部门，产品归属部门也会跟着变化，对应的经销商原经销的产品也会发生变化，对既有的经销商利益有很大影响，导致市场的基础也付诸东流。旺旺一直对经销商压货，使得部分经销商不得不低价抛货，没有利润的情况下，他们只好终止合同了。”

为此，旺旺并非没在努力调整。旺旺集团产品研发总处总处长陈俊江去年接受媒体采访时表示，近两年来，旺旺一直在寻找突破口，加大了内部调整的力度。他表示，旺旺的多元化产品战略给销售体系带来了很大的压力，经销商手中产品系列众多，让其无法面面俱到、兼顾到各个产品线。按照调整，旺旺将产品区隔成不同的类别，分别招商，从而实现经销商横向数量的增长。

同时，陈俊江表示，新增加的一线经销商向下游渠道扩展二三线经销商，让旺旺的经销体系整体几何数式的放大。同时，旺旺也对企业内部进行了调整，原各个事业部负责人直接下到一线督战管理，每个人负责一个业务片区，公司认为只有如此精耕细作，才能有办法扭转下滑态势。中金公司的研报称，旺旺中国市场重新划分为7533个小型标准化市场（SSR），此前为2455个。2017年初至今已通过增加销售人员、签约新经销商完成近1000个小标市场的梳理工作。