可口可乐公司CEO James Quincey上周在巴克莱全球消费者交流会议上表示，要想让创新获得成功，就需要为公司、消费者、零售商和商业伙伴提供真正的利益，其规模足以证明投资和风险是合理的。

Quincey回顾了过去三年可口可乐推出、调整、改换或重新定位的几项备受瞩目的创新，重申了他此前的信念，即敏捷性的重要性，坚持迭代过程并迅速抓住机遇。但他补充说，这些也必须与纪律相平衡，以推动整个公司的长期成功。

“我们在过去三年学到的部分经验是我们既需要纪律，也需要敏捷。有时，他们可以被视为相互竞争，有时也可以互补。”

他解释说,为了证明创新的成本,公司必须“在发散、发现和实验的敏捷性之间取得平衡，此外，还有围绕将产生规模、市场份额、进而推动规模的经济和利润率的答案进行聚合的纪律”。

为了避免这一情况，并将“真正具有颠覆性的、最终能够为公司增加物质规模的”新产品推向市场，可口可乐首先关注的是一项创新是否能带来新的消费者，更频繁地吸引当前消费者，或者为公司提供定价利益。

Quincey说，可口可乐最近推出的Coke Energy就是一个例子，可口可乐在灵活性和纪律性之间取得了平衡，提供了挑战边界或改变类别的创新。

尽管他承认，推出这款产品的时机不够理想，因为就在几个月后疫情爆发，但他表示，推出的产品通过使现有商标对可口可乐品牌更多的消费者更具吸引力，体现了敏捷性和纪律性的微妙平衡。

Quincey说，另一个例子是可口可乐推出的AHA气泡水产品线，在最初18-20周内，其零售价值份额达到了两位数。

Quincey补充说，成功的创新并不总是像新品牌或新产品的推出那样吸引人。有时它更注重功能，比如新的包装尺寸或设计。

“比如在日本，大多数饮料的包装都是500毫升，但通过打破这个界限，提供700或300毫升的选择，增加一个额外的尺寸，即使是在相同的品牌下也能真正创造价值。”

创新必须使零售商和商业伙伴受益

Quincey补充道，为最终消费者提供真正的价值对于食品或饮料创新的成功至关重要，为公司商业伙伴或客户提供价值也是如此。

“我们考察可口可乐系统业务有两个目标。一是消费者和消费者的利益，另一个是客户。”

他解释说:“我们必须提供消费者想要的组合品牌，我们需要从我们知道如何做得最好开始，但我们的业务系统和装瓶商通过渠道向客户销售这些品牌。我们也希望他们成为这些客户最好的饮料合作伙伴。在一些渠道和国家，这意味着更广泛的投资组合，而不一定是我们自动拥有的投资组合，即使我们从消费者开始时也是如此。”

从这个角度来看创新和业务发展，软饮料制造商是如何开始进入硬饮料领域的。

他解释道：“在过去的几年和几十年里，我们以不同的方式与人们合作。在世界不同地区，酿酒商往往是我们的饮料合作伙伴，因为在这些国家，无论是分销规模不发达，还是市场的性质，使我们能够在装瓶方面共同努力，使我们能够向客户展示一个投资组合，或者拥有比可口可乐品牌更具优势的分销系统经济。”

因此，他补充说，“我们看到了消费者优先视角和本地客户或渠道比较视角的交叉点上的机会，在那里酒精确实有意义。”

例如，可口可乐最近宣布将开发硬苏打水，可能是Topo Chico气泡水系列的延伸，该公司在一份声明中称，该系列产品受到了许多调酒师的欢迎。

不过，他说，可口可乐最终给市场带来的任何创新最终都将“遵循这一逻辑，既要看消费者，也要看客户”，并提供符合可口可乐公司规模的规模经济，以帮助其获得领导地位。