农夫山泉公布了2022年的销售数字，业绩首破300亿，达到332亿，增长接近12%。这个增长水平，显然又是快消行业的TOP行列里的。尤其是疫情这几年，当大部分企业或是增长不利或是负增长时，农夫山泉依然年年保持着双位数的复合增长，殊为不易。

这背后是农夫山泉近三十年的渠道深耕，以及一支组织能力极强、极具创新和利他精神的“农夫铁军”。

最后一公里的战争  2022年的农夫山泉在快消圈里有两个知名故事。

其一是某快消大佬，在4月初的上海，吃到了农夫山泉兄弟公司的母亲牌咖喱牛肉浇头拌饭。一个小时后的电话会议上，他愤怒的质问全国的区总们：我们的产品仓库在昆山，你们说因为京东、美团都发不了货。所以我们也出不了货。我信了。可是，谁能告诉我，为什么农夫山泉的水能送，并且还顺带着把它家的其他产品也配送了？

其二是10月初，上海经历了一波咸潮事件，水质略受影响。农夫山泉的芝麻店一天出货好几千万，整个上海农夫山泉一天出货上亿。这样的配送能力，几家快消企业能支持。

这些事情听着像故事，但如果你做过快消你就会懂，这些事情发生在那个叫农夫山泉的公司意料之外又在意料之中。特别是在物流不畅、所有条件都不具备的前提下，农夫山泉的业务团队真的不会输给京东、美团们的骑手们。

这些年，太多的声音说“农夫山泉是一个广告公司”，但做过快消的人就会明白，农夫山泉的“广告公司背后”是企业构建了遍布全国“毛细血管”一般的渠道，而流动在这“毛细血管”里的血液就是农夫山泉庞大又有战斗力的业务团队。他们是千万个小店、社区的沉默的“最后一公里”，在外卖、线上物流都瘫痪的时候，有一群这样的人默默为你服务。

（它是一道光，照亮那时那地的那些人）

也有人会问，为什么同样是快消公司，有的企业会以无法配送为借口，而农夫山泉的业务却想着怎么把货送到需求者的手中。这可能跟农夫山泉公司的“利他”文化有关。

什么是“利他”文化，中国数以亿计的网民都会记得，曾经有一种农夫广告叫“五秒钟后可跳过”。在那个会员还不普及的时代，是农夫山泉照顾了网民“会员与非会员”一视同仁的需求。无论是投广告还是做产品都是以消费者的视角需求来驱动公司的产品与营销策略。

（无数人难忘的农夫“利他”式广告）

当疫情成为无法出货的借口时，很多企业的员工想的是：我也无能为力，我没有那个关系，公司得给我提供资源。可当有狼性文化、“利他”文化的团队里，大家想的是别人的需求，有问题我要解决问题。农夫山泉上海团队自发组织开辟了社区团购渠道：告知、接单、送货、交货，员工自发把自己的手机号码和微信作为订货渠道，有时上午刚定的流程发现在实际情况中不够高效，下午就立刻改变。所有人不管人在哪里，都能做到迅速上线和应答。

为什么农夫山泉的员工愿意在这样的情况下，自发主动的去做。其实在于员工自主的权力高。相较于大部分快消企业把SOP，ECRC等数字化工具的流程当作重要的考核员工依据时，农夫山泉更强调的是员工自主决定权，而非层层审批的流程。我们说“流程正确”是勒杀劳动力、创造力的第一快刀。农夫山泉的决策权更多交给一线听到炮火的人，这个人不一定要是区总更多可能只是主任甚至是一线的员工。

在疫情中，无数农夫员工和经销商以仓库为家，以地板为床。从魔都上海到美丽的新疆，农夫基层，无需总部指令，在最短时间内自下而上、创造性地调整业务形态，自发地做到只要客户和消费者有需要，就必定应答响应，一人身兼数职。比如农夫山泉的松江主任便是以仓库为家的人之一，白天是统计小区社区团购需求的志愿者，晚上是帮装仓库的搬卸工，而在缺人时还是运输的司机。

(农夫山泉员工在仓库里一住数十天)

除了农夫山泉的员工外，还不能忘记的是那些同样守在仓库的经销商伙伴还有运输司机们。宝山区的季永新夫妇便是拼搏的农夫山泉经销商之一，他们整整住了两个月的仓库。“不为钱，只为这个自己生活的城市做些事情。当别人都歇业的时候，唯有农夫山泉的货源持续在仓库中转”；同样，物流运输车辆驶入上海就可能要隔离一周。不少司机刚抵达，直接被贴上封条，无法下车。但还是有无数农夫山泉的司机选择“自杀式”配送，为上海提供源源不断的农夫山泉。

农夫山泉的滚动策略

《营销革命》一书里写到，营销策略有两点：一是滚动策略，一是轰动策略。农夫山泉线上轰动是消费者看在眼里，而线下的滚动策略，那是一点点的累积。再大的市场都是一点点小事情累积叠加的，就像是一个雪球，慢慢滚到大。

我们当下看农夫山泉的新品铺市，是一夜铺遍所有终端；我们看农夫山泉自有的终端芝麻店，自有小程序送水到府，都是快消行业的领跑者；而农夫山泉的多开门冰柜又是一项创新式变革，只要求农夫山泉的产品占据一定比例，而其它的位置终端店老板可以租给其它饮料品牌来使用。

可以说这种创新，就是兼顾了业务同仁投冰柜时最怕的“纯度”问题，又考虑了终端店老板的收益问题。大部分快消企业投冰柜都要求自己的产品要100%陈列，如果不达标就要扣业务的考核分或是影响陈列费用的报销，让投冰柜成为业务“又爱又恨”的项目。而农夫山泉这样的策略，就把所有痛点都解决了。业务不用担心“纯度"问题，可以加大投放力度，而投出去的冰柜就会转化成业绩的销量。

（农夫三开门冰柜，当你不要求纯度时，其实会做更好）

同样，店老板也可以大大方方把其它企业的产品陈列进去，不用每次看到业务来查核时，把其它产品拿出来，等业务走了再摆进去。反反复复，让好好增加的销售机会的冰柜往往还破坏客情。

其实无论是新品铺市、自有终端、小程序打造再到多开门冰柜的推广，这些都是农夫山泉从创建之初便坚持的尊重常识，慢耕文化的体现。无论是终端销售的多样化，还是产品的迅捷铺市亦或疫情当所有的渠道都崩溃时，你的人还能把产品送到，主要就是你的“毛细血管”、你的铁军布建已经到这个程度，你已经打好了“滚动的底子”，你的渠道往前滚，就是开发新渠道，构建新的营销模式；你的铁军往前“滚动”，就可以跨过断裂的“山路”，并在这断路上“建”出新路。

而其实农夫山泉的“滚动”起点也不大。刚起步时的农夫山泉无论是资金、品牌知名度还是渠道构建都还不是领跑者，可如今一路走来，农夫山泉有了今时今日的规模，都是“一点一点”的滚动出来的。虽然农夫山泉开拓了水的送礼市场，主打“好水旺财”，但大部分的农夫山泉还是一瓶一瓶的卖出来的，终端是一家一家拜访出来的，店主是一个一个交流来的，社区团购是一个一个配送来的，冰柜是一家一家投放出来的。

（没有一包水不是拼出来的）

在新消费狂飙的时候，农夫山泉还是靠着如农民一般的“日常耕种”来“滚动”自己的市场，从包装水到东方树叶，这种用常识，用理性打造的产品才能经得起考验，经得起时间。这也是为什么农夫山泉在2022年的332亿，11.9%的增长，是在意料之中的。

在外面看，农夫山泉是每一步都走在了“点上”，在内部看，这是别人布局的回报。

如果你不做快消，你就不会懂农夫山泉几十年如一日讲水源的“朴实”，用自己员工做代言的“浪漫”，如果你不做快消，你就不会懂农夫山泉那些在传统中带着互联网精神的“哲学”；你更不会懂，为什么一瓶一瓶的水，能有那么多的学问故事；如果你不做快消，你就看不懂，那个叫农夫山泉的企业和他那狼性铁军的强大……

有些事情，你不做快消也能懂，今天能吃肉的人，一定有些不一样的地方……

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